银行招聘考试管理基础知识第五章：组织

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　　管理者需要找出那种能支持促进员工有效地完成组织任务的结构设计方案------既能取得高效率，又能保持灵活性。

　　钱得勒<策略与结构> 被认为环境—策略—组织理论的第一位企业策略专家。

　　分析了环境，策略和组织之间的相互关系，提出《结构追随策略》的论点。认为企业经营策略应当适应环境，而组织结构又必须适应企业策略，随着策略的变化而变化。

　　一 组织：工作是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。

　　指由系统地将群体的活动和要素加以分群或安排的动作。

　　组织是动词的组织进行后的结果，指一群具有特定任务的群体成员。

　　(1)是社会实体

　　(2)有确定的目标

　　(3)有精心设计的结构和协调的活动系统

　　(4)与外部环境相联系

　　组织工作的主要目的

　　将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作。

　　将工作职责分派给各个职位。

　　协调组织的多项任务。

　　将若干职位组合为部门。

　　设定个人，群体及部门之间的关系。

　　建立正式的职权线。

　　分配及调度组织的资源。

　　组织职能

　　通过计划职能解决了“干什么”的问题。

　　要实现目标，还必须建立机构和配备人员，解决“谁来干”的问题。

　　这就是组织职能所要完成的任务。

　　组织职能分为两大方面

　　合理组织企业的物质结构，适当配备企业的人力，财力和物力。

　　合理组织企业的社会结构，处理好人们与工作中的分工协作关系。

　　正式组织与非正式组织

　　正式组织：组织内法制与正式的组织结构。

　　非正式组织：在组织图中是隐略不显的，其是指组织内成员发展出来的一种非正式，私人性的接触，沟通，以及做事方式。

　　组织图的四项重要咨询

　　任务：组织图显示了组织中各种不同的任务。

　　分工：组织显示了组织的分工，组织图中的不同方块，代表不同的工作领域。

　　管理的层级：组织图显示了组织从最高阶层到最低阶层的组织分层。

　　指挥链：组织图中方块间的垂直线，显示了职位间的指挥关系。

　　组织结构：组织内部对工作的正式安排

　　指导组织设计的基本古典原则

　　工作专门化，部门化，指挥链，管理跨度，集权与分权，正规化

　　(工作专业化，指挥链原则，控制幅度，职权与职责，部门划分，协调)

　　(1)专门化：不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。

　　来自于分工的概念《国富论》主张透过分工可以提升工作效率。

　　工作专业化指将组织整个工作分解成较小的部分来进行，每一个人只负责一个较小的部分，只专精于某一部分的生产活动。

　　当工作专业化到某一个程度时，会产生人性不经济。

　　解决工作专业化缺点的方式

　　工作扩大化：增加每一个员工所进行的任务数目，降低其对工作的不满。

　　工作丰富化：除了增加任务的数目外，也增加员工对工作的控制程度。

　　工作轮调：有系统地将一个员工从一个工作调到另一个工作。

　　(2)部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式

　　功能部门化，产品部门化，顾客部门化，地理部门化，矩阵式组织，网络组织

　　(3)指挥链原则：认为每一部署都应该只对一位，且只能向一位 直属上司负责，没有人应该同时对两位以上的上司负责。

　　三个相关的概念：职权，职责，以及统一指挥

　　(4)控制幅度：探讨一位管理者所可以有效地管理的部属数目。

　　组织阶层

　　控制幅度会影响组织阶层数。

　　扁平式组织与高塔式组织

　　研究显示，高于平的组织结构型态对组织的员工士气和效率有不同的影响。 

　　(5)职权，职责与负责

　　职权：因职位而来的权力，也可以说是职务上所拥有的权力。

　　职责：是与职权一起的。当我们担当某一职位，除了承受职权外，同时也必须负起相对应的职责。

　　负责：员工会去承担随着工作成果而来的褒贬。

　　明确责任和权力

　　对于不同层次，不同环节(岗位)的责任和权利要予以明确。

　　明确了职责，也便明确了工作目标;

　　权利是履行职责的必要条件;

　　利益是履行职责的内在动力。

　　职权，职责与负责的关系

 

　　直线权利落在：生产部门;财务部门;市场营销部门

　　因为这三个部门直接和企业的生存和发展有着密切的关系。

　　幕僚权力：出现于其他以辅助上述三个部门达成目标的其他部门身上。

　　例如人力资源部，公共关系部，会计部和研究与发展部。

　　授权，集权，分权与赋权

　　授权：如何将职权分配在主管与其几个部属之间。

　　赋权：允许并帮助部属，使其有能力去做他们所被授予去执行的工作。

　　集权：组织将大部分的决策权利保留在组织的较高阶层。

　　分权：组织将大部分的决策有系统地分散在组织的中低阶层。

　　Z理论的组织设计

　　日本以团队为基础的组织设计;

　　长期雇用制度以及缓慢升级所带来的稳定性，使其致力于追求基本的持续改善;

　　被认为是日本业于1970年代得以赶上甚至超越美国的重要原因;

　　组别或团队式组织

　　目前最普遍的部门化趋势，是把组别或团队式运作概念应用于企业组织中。

　　由上而下的命令传达方式，无疑是十分有效的控制方式。但把这信息逐步相传往往费时失事。

　　很多机构都努力尝试以各种方法授权，把责任转移至低层雇员，更重要是设立具参与性的小组或团队，令雇员更热心投入工作。

　　顾客区分型组织

　　我们也可以顾客的类型作为部门化的基础，市场经理的活动划分为批发商，一般消费者，政府及公营事业等。规模较大的律师事务所，会依据顾客是属于企业公司或个人来区分两个部门。顾客部门化假定同类的顾客有共通的需求及问题，而部门内的专业人员最能符合这些顾客的要求。 

　　地域区分型组织

　　如果各主要经营或销售地区的市场环境不同，采用地域部门化，即以地理区域基础的部门化类型会较为合适。

　　采取这重组织形态，好处在于各地区的管理人员可以更深入了解各地区的特性，从而调整各项业务及策略，加以配合，此外，由各地区自行控制财务收支及做出财务报告，总公司便能监察各区的业绩。

　　(6)地理部门化 

　　不同组织结构的优点和缺点

　　组织设计决策

　　机械式与有机式组织

　　权变因素(影响组织结构的权变因素)合适的组织结构是什么，这取决于四个方面的权变因素：组织的战略，规模，技术，以及环境的不确定性。

　　绝大多数现有的战略分析框架倾向于集中考察三个维度：

　　1)创新，反映了组织对于有意义的，独到的创新的追求;

　　创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息

　　2)成本最低，反映了组织对严格控制成本的追求;

　　成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率，稳定性和严密的控制

　　3)模仿，反映了组织通过仿效市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化。

　　模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。

　　策略对组织结构的影响

　　结构追随策略：公司组织结构的改变是发生在策略改变之后。

　　差异化策略较适合采用具有高度弹性和适应性的有机式组织;

　　成本领导策略，机械式组织是较佳的选择;

　　集中策略会将组织结构依其所注重的焦点来安排;

　　组织规模对组织结构的影响

　　大型组织比较倾向工作专业化，更多的标准作业程序，更多的规则和管制，以及更大程度的分权。

　　随着组织的扩张达到一定规模后，组织规模对结构的影响会逐渐减小。

　　科技对组织结构的影响

　　有机式的组织结构适合单位与小批量生产以及程序生产的模式。

　　机械式的组织结构则适合大批量生产;

• 　　越是例行性的科技，其结构就越可能标准化;
• 　　相反地，非例行科技的结构应该越趋向有机式组织;

　　环境对组织结构的影响

　　稳定的组织环境下，机械式组织结构往往较具有效能;

　　有机式组织结构与动态和不确定的环境较能配合;

　　组织理论的重要模式

 　　二 沟通

　　沟通是指意义的传递和理解。要使沟通成功，意义不仅要得到传递，还需要被理解。

　　沟通问题包括了人际沟通和组织沟通。

　　人际沟通：存在于两人或多人之间的沟通;

　　组织沟通：组织中沟通的各种方式，网络和系统;

　　沟通的功能：控制，激励，情绪表达和信息;

　　沟通通过一下途径来激励员工：明确告诉员工应该做什么;如何来做;没有达到标准时应该如何改进工作;

　　要使群体运转良好，就需要在一定程度上控制员工，激励员工，提供情绪表达的手段，并做出抉择。

　　人际沟通过程: 它由七个要素组成：信息源，信息，编码，通道，解码，接受者以及反馈。

　　噪声指对信息的传送，接受或反馈造成干扰的因素。

 　　协调：透过协调，不同的部门和工作活动之间就可以互相交换资源与咨询，以便发挥较大的效能。

　　常用的协调机制

　　临时性的组编

　　组织层级

　　作业程序

　　网络人员

　　价值观

　　公正的第三人

　　相互沟通

　　三 人力资源管理

　　人力资源管理的程序 

　　人力资源部门的工作包括

　　传承责任

　　人力资源管理学受到重视：提升员工的能力及意愿

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